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行业快报|从投决会、AC会、合伙人会议深度辨析GP和LP关系

时间:2019/04/17 由壹财富编辑发布

详解基金“三会”:从投决会、AC会、合伙人会议深度辨析GP和LP关系

通过吸收国外先进经验和实践,国内合伙制基金逐渐形成了“三会”机制——投资决策委员会、咨询(顾问)委员会和合伙人会议。

在基金的日常运营管理中我们提到过普通合伙人(执行事务合伙人),负责执行合伙事务,依照《合伙企业法》享有对合伙企业(基金)的日常经营管理权限。还有基金管理人,依照《私募基金监督管理暂行办法》和《合伙协议》、《委托管理协议》等约定,享有对基金的日常经营管理权限。

普通合伙人和基金管理人(以下统称“GP”)的日常经营管理事务以外,基金事务中还有其他一些不太适合由GP单独决定的事项,或根据《合伙企业法》、《私募办法》、《合伙协议》等约定应当由LP决定的事项。

因此,根据吸收国外先进经验和中国的实践,逐渐形成了基金治理中的“三会”机制——投资决策委员会、咨询(顾问)委员会和合伙人会议。

投资决策委员会(InvestmentCommittee,下称投决会),顾名思义,指负责基金投资决策事项的议事机构,通常即包括对投资事项的决策,也包括对退出事项的决策,部分LPA中还会赋予投决会一些经营管理的权限。

咨询委员会(又称顾问委员会、投资咨询委员会等,舶来于境外的AdvisoryCommittee),通常由多名LP,或GP和LP共同组成,主要负责一些不适宜由GP单独决定的事项,如利益冲突事项等。

合伙人会议,由合伙企业全体合伙人共同组成,主要依照《合伙企业法》规定及《合伙协议》约定对特定事项进行决策。

一、投资决策委员会——权限

投资决策委员会,目前主流有两种设置安排:

1、GP投决会。投决会为GP的内设机构,在GP的授权范围及合伙协议约定的范围内行使职权;

2、基金投决会。投决会为合伙企业的内设机构,在合伙协议约定及全体合伙人的授权范围内行使职权,以前者更为常见。

在一般的LPA中,投决会的权限主要包括以下几类:

1、投资事项的决策权

在大部分LPA中,投资决策委员会对投资决策事项享有最终决策权。

而在GP投决会模式中,因投决会是代表GP行事,所以也存在有GP取代投决会享有最终决策权的安排。但笔者认为该安排可能因GP自身议事规则的不确定性,导致基金的投资决策权限存在不确定性,作为LP较难观察和控制,值得注意。

在基金投决会模式中,则基本是投决会享有最终决策权。

2、投后管理的重大事项

在一般的LPA当中部分提及了投决会对投后管理的重大事项有一定的决策权限,但可能并没有对“重大事项”进行定义。

从GP的执行权限来看,一般而言的投后管理工作主要依赖于GP自身的内设机构和议事规则来行事。因此将投决会作为投后管理的一个环节在GP投决会模式中更为常见及合理。

笔者认为虽然业界对于投后管理重大事项并无商业惯例或通说的界定,但从影响上,可以从以下几个方面进行考虑:

(1)投后管理派出重要代表,如委派董事、监事、高级管理人员等;

(2)投资项目涉及合并、分立、解散、清算、重整等重大事项可能会导致基金所持权益发生重大变动(部分事项可能与投资退出有一定重合);

(3)因投资项目产生的重大商业纠纷,如追究被投企业及其股东的违约责任等

3、投资退出的重大事项

投决会对投资退出享有决策权,情形和投资事项决策权大体一致。值得一提的是,这里的投资退出虽未明确界定,但一般指的是主动型退出,如股权转让(含IPO后的减持等)、破产清算等。通过股息、红利等被动式获得的投资退出,一般而言无需通过投决会审议(往往因为取得相应退出的对应权限并非在投决会控制范围内)。

二、投资决策委员会——构成

投决会通常由若干名自然人担任投决会委员共同组成,常见在3~7名范围内,多为单数。

根据不同的商业安排,投决会人员的构成主要有GP委派、LP委派、外部专家三种基本类型,组合成以下几种模式:

(1)单独GP模式。即投决会委员全部由GP委派(未免疑义,此处的GP既包括普通合伙人,也包括基金管理人)。在GP投决会模式中较为常见。

(2)GP+外部专家模式。即投决会委员一部分由GP委派,一部分由外部专家担任。在GP投决会模式和基金投决会模式中均较为常见,以后者更明显。外部专家通常由基金拟投资行业的业内专家(市场方向),或律师、会计师(风控方向),或行业知名人士(部分新基金的募集时会找行业知名人士“带盐”,英美时称为“Protector”)组成。

(3)GP+LP模式。即投决会委员一部分由GP委派,另一部分由LP委派。在基金投决会模式中更为常见。在中国的实践中,有政府引导基金出资,或单一LP出资比较较高的基金中,比较常见LP委派投决会委员的情况。

(4)混合模式。及投决会委员由三种基本类型混合组成。

从笔者的观察来看,对投资决策的“单纯度”要求比较高的GP会更青睐前两种类型,以保证自身能够按照自己的意思控制投资决策。部分机构投资者,如笔者供职的紫荆资本,便偏向于维护GP投资的“单纯性”,强调分工明确,自负其责,GP应该为自己的投资决策负责任,反之,LP要尽可能少的干预GP的正常投资决策。

但部分政府引导基金处于管理办法的相关要求,或单一出资比例较高的LP出于风险控制等目的的要求,向投决会委派委员,笔者只能说理解相关的商业合理性,但实际上容易造成LP执行合伙事务的法律风险,也不利于明晰GP-LP各自的分工责任,容易引发纠纷,也不利于行业发展。

当然,有部分GP处于募资等目的,主动向LP开放投资决策委员会席位的,行业中亦不在少数。但笔者终究认为,愿意主动让渡投资决策权利的GP,往往是对自己的投资能力不够自信,或是不愿背负投资决策的责任,这样的GP难说是合格的。

随着前文中LP倾向于委派投决会委员的需求和矛盾不断发展,在投决会委员之上又衍生出了投决会观察员这一类的席位,观察员往往没有决策权而仅有知情权,有权列席投委会并陈述,但无权干预投资决策。但观察员即满足了部分LP对GP投资决策的“好奇心”和“防范心理”,又能通过列席会议发表意见来形成商业上的威慑,且不至于动摇GP独立决策的根本,亦不存在合法性的风险,这一模式逐渐为众多新兴的政府引导基金和机构投资者所采纳。

三、投资决策委员会——议事规则

投决会通常由若干自然人担任委员共同组成,一般而言自然就按照人数来进行决策,也就是常见的简单多数决(过半数)、绝对多数决(2/3以上)和全票通过。

在部分LPA中,还新增了根据投资额度或投资项目类别来进行议事规则区分的安排:

1、超过某一特定额度(绝对金额或绝对比例)的投资,适用更严格的决策机制,如对投资金额超过1000万以上的项目,或投资超过基金规模10%以上的项目,应当经全体委员通过;

2、基金拟进行有利益冲突或关联交易性质的交易,适用更严格的决策机制,如基金拟投资于GP过往管理的其他基金所投资的项目,应当经全体委员通过。

在部分LPA中,还有根据商业需要进行的一些特殊安排的机制,如笔者比较青睐的“银弹机制”(SilverBullet)。在西方传说中,狼人是不死的化身。而杀死狼人的有效手段,就是将银质子弹打进狼人的心脏。现实中的狼人可以是一个棘手的项目,或者一件不可能的事。而“银弹”就是指能解决这些事的方法,或者技术手段。所谓的“银弹机制”,就是赋予特定投资决策委员会委员一票否决权,使得其能够绕开共同决策机制下可能出现的相互推诿和不信任,以一己之力独立决策进行投资。当然,银弹机制对GP和LP而言都是双刃剑,所以一般适用银弹机制的GP,往往是投资策略中阶段比较早期,行业较为特殊,拟投项目具有高风险、高收益、且容易众口难调的特点。除此之外,还会对使用银弹机制的次数、投资金额、投资领域进行严格的限制,甚至还会和业绩报酬的内部分配激励机制相挂钩(如委员使用银弹机制投资的项目,该委员在该项目上享有更高比例的业绩报酬,反之如果存在项目亏损,则承担更多的责任)。

议事规则一般而言在LPA中是加以明确的,如未明确,笔者建议最好能够明确。如GP投决会模式下,GP坚持认为议事规则属于GP内部制度,无需拟入LPA中,也建议至少应该由GP将规则书面化,并将相关规则提交给全体LP备案,对规则的修改应该经过LP同意或在修改后及时向LP备案。

四、投资决策委员会——成员及更换

一般而言,在LPA中比较少见到对投委会成员的姓名进行罗列的安排,主要顾虑有以下几点:

(1)如拟进行更换,则可能涉及修订LPA,程序繁琐;

(2)GP不愿进行罗列,保留自身对其进行更换的灵活性;

(3)基金成立时,尚未确定最终的投决会成员名单。

笔者认为最稳妥的自然是在LPA中对投决会成员的信息进行罗列,但囿于商业安排无法实现时,也应当在LPA中约定GP应当在投决会相关名单确定后,以正式书面形式告知全体LP(往往在募集材料中已有所体现),如经适当程序更换委员后,应及时履行信息披露义务,告知全体LP。

2、投委会委员的更换

一般而言,投委会委员的更换程序往往和其类型有关。

GP委派的投委会委员一般是关键人士(Keyman),这类委员的更换往往会触发关键人士事件,从而适用关键人士事件更换的程序即可。

外部专家担任的委员,其更换程序一般由GP独立决定并通知LP,也可以由LP进行决定。

LP委派的委员,其因为通常是拟入到LPA当中,因此更换程序一般参照修订LPA的规则由LP共同进行决定。

正常情况下,最为基金日程事务中最重要的决策性机构,人员一般是不会进行更换的,但出现以下情况时可能会进行更换:

A、自然人死亡或丧失行为能力;

C、消极履职(长时间拒绝提供服务)或拒绝履职;

D、因故意或重大过失造成基金损失;

E、违反合伙协议约定;

F、被其他委员、GP、LP弹劾,经适当程序进行罢免;

G、委派机构存在违约、失职等重大恶劣情形导致其委派的委员丧失权源等。

在前文中我们已经提到,咨询委员会(又称顾问委员会、投资咨询委员会等,舶来于境外的AdvisoryCommittee,下称AC会),通常由多名LP,或GP和LP共同组成,主要负责一些不适宜由GP单独决定的事项,如利益冲突事项等。

一般在境外更直接的称呼为LPAC(即LimitedPartnerAdvisoryCommittee),特指在基金存续期内,出于为GP就特定事项提供咨询建议之目的,由LP委派代表组成的议事机构。该议事机构主要为GP提交的如利益冲突、对LPA等基金核心文件的实质性修订等与LP利益相关的事项进行咨询和建议,目的在于帮助GP在相关事项中能够充分吸取LP的建议来完善自身的决策。

中国的私募实践中,LPAC得到了一定程度的演化,更具中国特色,本文试分析一二。

一、咨询委员会——权限

咨询委员会(下称AC会),目前按照权限边界有两种设置安排:

1、有决策权的AC会。AC会具有实质性的决策权限,未经AC会的实质性决策,GP不得推动该事项的执行。

2、有建议权的AC会。AC会不具有实质性的决策权限,对拟审议事项仅有建议权。GP在听取有关建议后,可以修改和完善审议事项,也可以将事项进一步提交合伙人会议等有权机构审议,也可以自行决策。

两种模式目前在人民币基金中均有存在,以前者更为常见,比较符合中国目前的市场现状。有决策权的AC会往往具有实质性的权利,对于GP有更好的“限制”和“威慑”的作用,但稍有LP执行合伙事务之嫌。对于两种模式的选择,笔者有几点建议:

A、从目前国内LP/GP之前的权力保护状况而言,暂倾向于有决策权的AC会模式为佳。对于一些自身资产管理水平较高,业界有良好口碑的优质GP,可以尝试采用有建议权的AC会机制,从根本上解决LP执行合伙事务的矛盾问题。这应该也是未来的发展方向;

B、对采用有决策权AC模式的LPA,应当在LPA中对“有权决策事项”进行清晰的界定,一般应建议采用列举法,确保AC会的权利边界简单清楚;

C、对采用有建议权的AC会模式的LPA,可以对“有权建议事项”不进行列举式的准确界定,但需要更加注意AC会的召集程序和沟通程序,确保AC能够准确听取信息并作出及时、有效的建议,并落实好调动LP进行“建言献策”积极性的各项举措,一般要保证一年至少召开一次AC会。

在一般的LPA中,AC会需要审议的事项主要包括以下几类:

1、利益冲突相关的投资事项

在私募基金的投资过程中,有许多纷繁复杂的利益冲突事项,可能会使得GP产生严重的道德风险。对这类利益冲突事项,通常需要AC会来为GP提供“另一个视角”,一方面降低GP的道德风险,另一方面也能够维护LP的利益,属于winwin的制度安排,因此也为人民币基金所广泛接受,具体又包括:

(1)关联交易。即包括会计准则意义上的关联交易,亦包括在LPA中予以明确定义的关联交易。譬如常见的将GP用本基金投资于所管理的其他基金过往投资的项目的投资行为,特殊界定为关联交易。

(2)重大利益冲突。对如何准确界定利益冲突,目前业界和法律均无通说,但基金和GP及其关联方、GP高管及其关联方、LP及其关联方的交易,通常都具有某种程度的利益冲突。当该利益冲突较大(达到关联交易的定义,或绝对投资金额超过限制如2000万以上,或绝对投资比例超过限制如超过基金规模的10%以上)时,也比较适合引入AC会制度来进行缓冲。

2、超出投资限制的投资事项

(1)超出投资期以外的投资事项;

(2)超出特定投资金额限制或特定投资比例限制的投资事项;

(3)超出特定投资领域的投资事项(如股权基金拟投资二级市场);

(4)超出特定投资方式的投资事项(如股权基金拟采用债权方式进行投资)等。

3、对基金核心要素进行更改及修订

(1)基金期限的延长;

(2)基金关键人士的确认,关键人士替任人选的认可,关键人士事件发生后的处置方案等;

(3)基金托管机构、审计机构等的聘任或解聘;

二、咨询委员会——构成

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